Mi Sistema Definitivo de Registro Me Hizo Invencible - Capítulo 341

Capítulo 341: Una amenaza existencial a largo plazo

SEDE CENTRAL DE COMCAST – FILADELFIA

Reunión de Emergencia de la Junta Ejecutiva – 2 Horas Después del Anuncio

Roberto, CEO de Camcast, se sentó a la cabecera de la mesa de conferencias de caoba. A su alrededor, veintitrés ejecutivos miraban fijamente las tabletas que mostraban el anuncio de Nova Technologies.

—Déjenme aclarar algo —dijo Roberto, con voz tranquila—, demasiado tranquila—. ¿Estamos entrando en pánico por mil unidades?

Dave Watson, Presidente de Comcast Cable, se inclinó hacia adelante.

—Brian, estás perdiendo el punto…

—¿Lo estoy? —interrumpió Roberto—. Mil unidades. Incluso si cada comprador maximiza el plan familiar—que no lo harán—son treinta mil conexiones. Tenemos cincuenta y cuatro millones de clientes. Eso es un 0,05% de exposición de mercado.

—En el primer mes —enfatizó Watson—. ¿Qué pasa en el mes seis? ¿En el mes doce? ¿Cuál es su trayectoria de escalamiento?

Roberto abrió un documento.

—Nuestro equipo de análisis hizo proyecciones. El mejor escenario para ellos: diez mil unidades para el mes seis. Cincuenta mil para el final del primer año. Eso sigue siendo solo 1,5 millones de conexiones potenciales. Perdemos más clientes que eso solo con gente que se muda de casa.

—Estás pensando de forma equivocada —dijo Jennifer Brooks, Directora de Tecnología. Se puso de pie, conectando su portátil a la pantalla de la sala de conferencias—. Esto no se trata del impacto inmediato. Se trata del problema Kodak.

Todos en la sala guardaron silencio.

—Kodak inventó la cámara digital en 1975 —continuó Brooks—. La archivaron porque no era una amenaza inmediata para el negocio del revelado. Tenían el 90% del mercado. Pensaron que tenían tiempo. Para 2012, estaban en bancarrota. ¿Por qué? Porque esperaron hasta que la disrupción fue inevitable en lugar de adaptarse cuando era manejable.

Hizo clic para mostrar una diapositiva con proyecciones de mercado.

—En este momento, Nova Tech está limitada por su capacidad de suministro. Natural o artificialmente, no lo sabemos. Pero, ¿qué sucede cuando escalen su producción? ¿Qué sucede cuando estén enviando un millón de unidades al mes? ¿Qué sucede cuando todo el mercado de alta gama —entusiastas de la tecnología, empresas, creadores de contenido, desarrolladores— cambie a Lucid Air?

—¿Y qué pasa cuando el precio baje? —añadió Michel, CFO—. Ahora son $500 de hardware más suscripción. Pero los costos de hardware siempre disminuyen. ¿Qué sucede cuando cueste $200? ¿$100? ¿Cuando cada nuevo edificio de apartamentos simplemente incluya Lucid Air en lugar de cablear para internet por cable?

Roberto permaneció en silencio por un momento.

—¿Entonces qué proponen? —preguntó.

Brooks pasó a la siguiente diapositiva: OPCIONES DE RESPUESTA ESTRATÉGICA

—Tenemos tres jugadas —dijo—. Y necesitamos decidir ahora, mientras aún tenemos influencia.

OPCIÓN 1: POSICIONAMIENTO DEFENSIVO AGRESIVO

—Reforzamos las ventajas de infraestructura que ellos no pueden replicar —explicó Brooks—. Bundling. Encerramos a los clientes en paquetes de ecosistema: internet + cable + móvil + seguridad del hogar. Hacemos que sea doloroso irse. Ofrecemos contratos de dos años con tarifas agresivas por cancelación anticipada. Apuntamos al 98% de personas que no obtendrán Lucid Air en los próximos dieciocho meses.

—También presionamos fuerte en el sector empresarial —añadió Watson—. Lucid Air requiere un dispositivo Lucid para activarse. La mayoría de las empresas no van a dar dispositivos Lucid a sus empleados. Ofrecemos contratos de fibra empresarial con tiempo de actividad garantizado, soporte dedicado e integración de infraestructura que no pueden obtener de un dispositivo de consumo.

Roberto asintió lentamente.

—Esencialmente, cultivamos el mercado al que ellos no pueden llegar todavía.

—Exactamente. Y ganamos tiempo.

OPCIÓN 2: ESTRATEGIA DE ADQUISICIÓN TECNOLÓGICA

—Esta es más agresiva —dijo Michel, tomando la palabra—. Nos acercamos a Nova Technologies con una oferta de asociación. No adquisición—nunca venderían, y tampoco podríamos permitírnoslo. Pero sí una asociación. Joint venture. Reparto de ingresos.

—Les ofrecemos algo que necesitan: infraestructura de distribución, relaciones con clientes existentes, experiencia regulatoria, recursos legales. Tenemos cabilderos en cada capital estatal y en DC. Sabemos cómo navegar las leyes de telecomunicaciones. Ellos no.

—A cambio, obtenemos acceso preferencial a la tecnología Lucid Air. Tal vez un servicio con marca compartida. ‘Comcast Powered by Lucid Air’. Nos convertimos en su socio de infraestructura en lugar de su competidor.

—¿Lo aceptarán? —preguntó Roberto.

—Probablemente no —admitió Michel—. Pero el intento señala a nuestros inversores que estamos siendo proactivos. Y si lo aceptan, sobrevivimos. Si no, tenemos un rastro documental que muestra que intentamos innovar.

OPCIÓN 3: GUERRA LEGISLATIVA Y REGULATORIA

Todos en la sala se movieron incómodamente.

—No estoy diciendo que debamos hacer esto —dijo Brooks cuidadosamente—. Estoy diciendo que es una opción.

Mostró un documento titulado EVALUACIÓN DE VULNERABILIDAD REGULATORIA.

—Lucid Air no tiene ninguna aprobación regulatoria que sepamos. Sin certificación de la FCC. Sin licencia de espectro. Sin permisos de infraestructura. Afirma operar sin interferencias, pero eso es físicamente imposible a menos que esté utilizando espectro no licenciado o operando fuera de las bandas de frecuencia conocidas.

—Tenemos amigos en la FCC. Tenemos relaciones con senadores en el Comité de Comercio. Podríamos presionar para una revisión regulatoria inmediata. Pruebas de seguridad. Estudios de interferencia. Evaluaciones de impacto ambiental. Auditorías de seguridad.

—Los atascamos en burocracia durante dieciocho meses mientras averiguamos nuestro próximo movimiento.

Roberto frunció el ceño.

—Eso es tierra arrasada. Nos hace parecer aterrorizados y anti-innovación. Generará una terrible relación pública.

—¿Peor que la bancarrota? —replicó Brooks.

Silencio.

—No vamos a hacer eso —dijo finalmente Roberto—. No como nuestra estrategia principal. Pero lo mantenemos como un plan B si comienzan a escalar más rápido de lo proyectado.

—Esto es lo que haremos —dijo, poniéndose de pie—. Enfoque de tres fases.

—Fase Uno: Retención y agrupación agresiva. Anunciamos nuevos paquetes de ‘Conectividad Definitiva’ la próxima semana. Bloqueos de precios por cinco años. Agrupamos todo. Apuntamos al 99% de los clientes que no tendrán acceso a Lucid Air en los próximos doce meses.

—Fase Dos: Comenzamos I+D skunkworks. Quiero que nuestros mejores ingenieros averigüen cómo funciona Lucid Air. Nos asociamos con universidades, laboratorios, cualquiera que pueda hacer ingeniería inversa de esto. Si no podemos vencerlos, los copiamos.

—Fase Tres: Nos acercamos discretamente a Nova Technologies a través de canales secundarios. No desesperados. Curiosos. Exploratorios. Vemos si hay algún escenario en el que considerarían una asociación de infraestructura.

—Y Fase Cuatro —agregó Michel—. Comenzamos a preparar nuestro balance para un modelo de negocio diferente. Este podría ser el principio del fin para los ISP de consumo tal como los conocemos. Necesitamos estrategias de diversificación. Contenido, servicios empresariales, arrendamiento de infraestructura. Necesitamos flujos de ingresos que no dependan de ser la puerta de entrada a internet.

—Tenemos quizás dos años antes de que esto se convierta en una amenaza existencial. Tal vez menos. Usemos ese tiempo sabiamente —dijo Roberto, mientras miraba alrededor de la sala.

Cerró su portátil.

—Y que alguien me consiga una unidad Lucid Air cuando se lancen. Quiero ver a qué nos enfrentamos.

***

SEDE CENTRAL DE AT&T – DALLAS

Llamada de Gestión de Crisis.

Johnson, CEO de AT&T, estaba en una videollamada con quince ejecutivos dispersos en tres zonas horarias.

—Déjenme aclarar algo —dijo Johnson—. No somos Comcast. No somos un ISP puro. Tenemos servicios inalámbricos. Tenemos fibra. Tenemos servicios empresariales. Tenemos activos de medios. Estamos diversificados. Y esa diversificación es lo que nos va a salvar.

Mostró un gráfico.

—Lucid Air se dirige al internet doméstico. Bien. Eso es el 15% de nuestros ingresos. Doloroso, pero sobrevivible. Lo que no toca es la fibra empresarial, la infraestructura 5G, las torres de telefonía, la conectividad empresarial y las redes IoT.

—Nuestra jugada es simple: pivotamos fuertemente hacia los segmentos que ellos no pueden alcanzar. Empresas, gobiernos, infraestructura. Vendemos tiempo de actividad garantizado, redundancia física, cumplimiento de seguridad y aprobación regulatoria. Todas cosas que Lucid Air no tiene.

Timothy, Director de Tecnología, activó su micrófono.

—John, necesito cuestionar algo. Estás asumiendo que Lucid Air se mantiene limitado a dispositivos de consumo. ¿Qué pasa cuando Nova Technologies lance Lucid Air Enterprise? ¿Qué sucede cuando apunten a la conectividad empresarial?

—Entonces tendremos un problema —admitió Jonathan—. ¿Pero ahora mismo? Eso es especulación. Lidiemos con la amenaza que tenemos enfrente, no con la hipotética de dentro de dieciocho meses.

—Aquí está la estrategia: Anunciamos una inversión masiva en infraestructura empresarial. Miles de millones en fibra, 5G, computación de borde. Enviamos un mensaje a las empresas de que no vamos a ninguna parte, que somos la opción confiable, regulada y segura.

—¿Y después? —preguntó alguien.

—Y después rezamos para que su producción siga limitada el tiempo suficiente para que encontremos un nuevo modelo de negocio.

***

En salas de juntas, reuniones de emergencia y llamadas de crisis, la industria de las telecomunicaciones llegó a la misma conclusión:

Amenaza inmediata: mínima.

Amenaza a largo plazo: existencial.

Respuesta estratégica: ganar tiempo, diversificar y prepararse para un mundo donde los ISP de consumo podrían no existir.

La era del internet por cable no terminaba este año. Pero todos podían ver el final acercándose.

Y eso era casi peor.

Fuente: Webnovel.com, actualizado en Leernovelas.com