Dinastía del Fútbol - Capítulo 26

26: Golpe de suerte en la propiedad 26: Golpe de suerte en la propiedad La Gran Tormenta y el Lunes Negro dejaron profundas cicatrices en diversos sectores de la sociedad.

Las repercusiones económicas de estas crisis desencadenaron una inseguridad laboral generalizada, con muchas empresas obligadas a recortar personal, detener las contrataciones o incluso reducir sus operaciones debido a la recesión financiera.

Los grupos más afectados estaban claros: primero, los propietarios de viviendas y bienes inmuebles; segundo, los inversores que se enfrentaban a graves pérdidas en sus carteras; tercero, los dueños de negocios, ya que la tormenta interrumpió las operaciones y el desplome dificultó la obtención de financiación y crédito; y cuarto, la clase trabajadora, los agricultores, las comunidades rurales y los pensionistas, cuyos medios de vida se vieron amenazados por la inestabilidad económica.

Afortunadamente, los gobiernos locales y los servicios de emergencia se desplegaron para limpiar los escombros, rescatar a la gente y restaurar la seguridad pública.

Las redes de seguridad social también proporcionaron un apoyo básico, aunque este provino principalmente de programas de bienestar general, en lugar de una ayuda financiera directa y sustancial.

Mientras tanto, el valor del Manchester City se desplomó de 10 a 8 millones de libras tras su descenso de categoría.

En la era actual, el fútbol se erige como la segunda industria del entretenimiento más grande del Reino Unido.

Aunque eso suena impresionante, el principal desafío radica en que, a pesar de su tamaño, la industria del fútbol sigue estando fragmentada y, como cualquier otro sector del entretenimiento, se encuentra bajo una considerable presión financiera.

Esta fragmentación da como resultado una industria dividida, carente de unidad y cohesión.

Diversos grupos, organizaciones y partes interesadas operan de forma independiente, lo que provoca disparidades entre ligas, clubes, prácticas de gestión y variaciones regionales dentro del deporte.

Para que el fútbol prospere, debe gestionarse de forma eficiente y rentable, tanto a nivel de club como nacional.

Para lograrlo, la industria debe unirse, con una dirección clara y una fuerte influencia central.

Las recientes decisiones inconsistentes ponen de manifiesto los desafíos que enfrenta la industria del fútbol.

Un ejemplo clave de esta inconsistencia es el uso de generadores y focos de iluminación.

Durante la crisis energética de 1973, el gobierno impuso restricciones eléctricas, incluida la prohibición del uso de focos para eventos al aire libre.

Esto trastocó los partidos de fútbol, lo que llevó a la reprogramación de encuentros y a una menor asistencia.

La FA expresó su preocupación de que el fútbol estuviera siendo un blanco injusto.

Luego, a mediados de la década de 1970, se introdujo la Ley de Seguridad en Recintos Deportivos de 1975, que exigía a los clubes instalar focos de iluminación que cumplieran con normas de seguridad específicas.

Aunque el objetivo era mejorar la seguridad, la ley supuso una carga financiera significativa para los clubes, lo que generó debates sobre la necesidad de apoyo gubernamental.

Estas dos decisiones, en esencia, crearon una pesada carga para todos los clubes de fútbol.

Fue como si les dijeran: «Necesitan reducir el consumo de electricidad», para luego añadir: «También deben modernizar sus estadios e instalar nuevos focos de iluminación».

Esto creó una paradoja: se les pedía a los clubes que redujeran costos y gestionaran el consumo de energía, mientras que, al mismo tiempo, se les exigía realizar costosas mejoras en sus instalaciones, lo que los colocaba en una posición financiera difícil.

En última instancia, aunque parezca sencillo, dirigir un club de fútbol no es nada fácil, sobre todo si se tiene en cuenta la presión añadida de cumplir con las expectativas de los aficionados.

Entonces, ¿qué significa todo esto?

Significaba que el fútbol nunca se tomó realmente en serio.

La gente no lo veía como un negocio; para ellos, todo era cuestión de disfrute.

Puro entretenimiento.

Esto también se aplicaba a la junta directiva del City.

Lo que antes era simplemente una fuente de entretenimiento se había convertido ahora en una plataforma para buscar ayuda.

Al hablar de pedir dinero prestado, solo podían esbozar una sonrisa amarga.

Nadie había esperado que el desastre golpeara dos veces.

Aunque las señales de una economía debilitada aún no eran evidentes para el público en general, aquellos con suficiente experiencia en los negocios ya podían verlas acechar.

Tomemos como ejemplo a Eric Alexander, el actual Vicepresidente del Manchester City.

Con solo 19 años, se convirtió en el miembro más joven del equipo ‘A’ de City, una plantilla que su padre había establecido.

En 1955, tras estudiar arte en la Universidad de Manchester, se unió al departamento de marketing de la Junta Nacional del Carbón como artista gráfico.

Durante su crecimiento, había conocido a miembros de la realeza, presidentes, primeros ministros y jefes tribales; su origen era tan prestigioso como variado.

La familia Alexander, en particular Eric y su padre, ciertamente se habían ganado todos los elogios que recibieron, especialmente en lo que respecta al Manchester City.

Fue mientras aún trabajaba en la Junta del Carbón que, a la edad de 35 años, su padre lo nombró director en el City.

Eric se hizo cargo de la cantera, las instalaciones de entrenamiento y el campo de Maine Road.

Para noviembre de 1971, se había convertido en presidente e incluso había completado un curso de entrenador de la FA.

Sin embargo, con solo 87 acciones (4,22 %) en su poder, le resultaba increíblemente difícil conseguir apoyo, proponer cambios significativos o impulsar mociones que reestructuraran el club.

Todo cambió, sin embargo, tras el fallecimiento de su padre.

Con las acciones de su padre heredadas, la influencia de Eric dentro de la junta directiva del City se fortaleció de repente.

Fue un cambio que alteró por completo el panorama del club, pero fue un camino que Eric tuvo que recorrer solo.

La cúpula:
Peter Swales, el Presidente, posee la mayor parte con 619 acciones (30,05 %)
Simon Cussons, el Vicepresidente, posee 566 acciones (27,48 %)
Joe Smith, de los Presidentes, posee 366 acciones (17,77 %)
Entre los Vicepresidentes:
Eric Alexander, ahora con las acciones de Albert Alexander, posee 338 acciones (16,43 %)
John Humphreys posee 46 acciones (2,23 %)
Sidney Rose tiene 43 acciones (2,09 %)
Chris Muir posee 40 acciones (1,94 %).

Pasando a los Directores:
Ian Niven posee 21 acciones (1,02 %)
Robert Harris posee 20 acciones (0,97 %)
Richard Maddox posee 1 acción (0,05 %)
La gente estaba cada vez más insatisfecha con el liderazgo de Peter Swales en el club: su enfoque era anticuado, demasiado cauteloso y falto de innovación.

Cuando descendieron de categoría, la frustración de los aficionados estalló, y la junta directiva, en particular el presidente, se convirtió en el blanco de su ira.

Fue destituido, junto con el vicepresidente.

Por suerte, la Copa Juvenil de la FA le permitió aferrarse a su puesto por un tiempo.

Sin embargo, la situación cambió una vez más cuando Eric se alineó con la vieja guardia: aquellos que habían dirigido el club junto a su padre.

También logró atraer a Joe Smith a su bando, aumentando su influencia a casi el 40 %, aunque no se reflejara oficialmente en el papel.

Con este nuevo poder, Eric se aseguró de que el nombramiento de un nuevo presidente fuera inevitable.

Peter Swales y Simon Cussons fueron rápidamente destituidos de sus cargos como presidente y vicepresidente.

Aunque Eric no tenía formación formal en la gestión del negocio del carbón, sabía exactamente dónde residían sus fortalezas.

En el momento en que su padre falleció, rompió decisivamente con la Junta del Carbón y optó por firmar un contrato con una empresa de publicidad de Manchester.

¿El negocio del carbón?

No sabía nada al respecto.

¿Pero dirigir un club de fútbol?

Eso sí que lo entendía.

Como exfutbolista, Eric tenía su propia visión para el futuro del club.

Por esa época, además de trabajar con la empresa de publicidad, se volvió más agresivo en sus iniciativas empresariales.

También compró una tienda de deportes en Rusholme al exjugador Roy Clarke, que había estado gestionando el popular club social del City.

Desafortunadamente, el momento no podría haber sido peor.

Cuando llegó el «Big Bang», muchos supermercados y cadenas de tiendas comenzaron a comprar productos al por mayor y a venderlos a precios más bajos de lo que las tiendas más pequeñas, incluida su nueva tienda de deportes, podían siquiera comprarlos.

Esta práctica de compra masiva tuvo un impacto devastador en su negocio.

A medida que la tormenta y el desplome se desarrollaban, las consecuencias se hicieron evidentes.

El éxodo de la clase media a los suburbios afectó aún más las ventas, y la Gran Tormenta, seguida por el desplome del mercado, selló su destino.

El negocio, admitió Alexander, «empezaba a sufrir».

Ahora, la elección era clara: ¿el Manchester City o su negocio?

Hasta la persona más ingenua sabría cuándo ser racional.

Ser dueño de un club de fútbol era atractivo, pero al fin y al cabo, todo era incierto.

Aunque el City ahora tenía una facturación anual de casi 1 millón de libras, ese dinero estaba fuera de su alcance.

Las reglas de la FA prohibían que se pagara a los directores del club y, con los dividendos limitados al 7,5 % del valor nominal de las acciones, lo máximo que podía ganar eran solo 42 libras al año.

El momento en que Alexander —y toda la junta directiva— necesitaban ayuda desesperadamente era tan claro como el agua.

Sin embargo, no tenían ni idea de que este trato los atormentaría por el resto de sus vidas.

—¿Tú?

—Sí.

—¿Tienes… tienes el dinero?

¿De dónde lo sacaste?

Richard simplemente sonrió.

Peter Swales, que era quien mejor lo conocía, lo entendió de inmediato: el dinero de las apuestas.

Suspiró en silencio, aliviado, pensando para sus adentros: «Al menos, si pierde una apuesta, podría tener la oportunidad de recomprarlas».

—Cincuenta por ciento por encima del valor de mercado… las compraré por un cincuenta por ciento más que el precio de mercado —dijo Richard con confianza.

¿Quién podría resistirse a semejante oferta?

La Gran Tormenta y el desplome no solo habían afectado a Eric; otros miembros de la junta también estaban en apuros.

Chris Muir, dueño de un negocio de papelería, sentía la presión.

Mientras tanto, Joe Smith, el magnate del doble acristalamiento con sede en Oldham, también se vio afectado por el desplome de la demanda.

Sin embargo, el viejo Smith mantenía la calma.

Con innumerables hogares y oficinas dañados por la tormenta, la necesidad de reparaciones era inevitable.

Sabía que, tarde o temprano, la gente necesitaría ventanas nuevas y renovaciones, y su negocio se recuperaría.

Lo que necesitaba ahora era efectivo: para abastecerse de materiales y aumentar la producción para estar listo cuando la demanda se disparara.

Si lograba conseguir fondos suficientes, no solo sobreviviría a la crisis, sino que saldría aún más fuerte, y todo se pondría a su favor.

El Vicepresidente Chris Muir vendió sus 40 acciones por 310.400 libras.

El Vicepresidente y expresidente Eric Alexander vendió 100 acciones por 582.450 libras.

El Director Ian Niven vendió 21 acciones por 163.200 libras.

El Director Robert Harris vendió 20 acciones por 155.200 libras.

Chris Muir luchaba por mantener a flote su negocio de papelería, al igual que Eric Alexander se esforzaba por sostener su recién adquirida tienda de deportes.

Ian Niven necesitaba el efectivo para mantener en funcionamiento su pub de Denton; su salario como consultor de ingeniería simplemente no era suficiente.

En cuanto a Robert, el subdirector gerente del mayor minorista de Gran Bretaña, Grandes Almacenes Universales, esta era su oportunidad para invertir en algo que se alineara más con sus objetivos profesionales.

En lugar de conservar las acciones del City, vio una mejor oportunidad en adquirir acciones de Grandes Almacenes Universales.

Richard no pudo ocultar su sonrisa de satisfacción mientras contemplaba las acciones que ahora poseía.

Lento pero seguro, comenzaría a moldear el club según su visión.

Esto era solo el principio.

Actualización de la Propiedad y Valoración de AccionesPrincipales Accionistas:
Peter Swales 619 acciones (30,05 %) → 2.404.000 libras (sin cambios)
Simon Cussons 566 acciones (27,48 %) → 2.198.400 libras (sin cambios)
Joe Smith 366 acciones (17,77 %) → 1.421.600 libras (sin cambios)
Eric Alexander 238 acciones *tras vender 100 acciones* (11,55 %) → 924.500 libras
John Humphreys 46 acciones (2,23 %) → 178.400 libras (sin cambios)
Sidney Rose 43 acciones (2,09 %) → 167.200 libras (sin cambios)
Richard Maddox 182 acciones (8,77 %) → 628.800 libras
(tras adquirir 100 de Eric Alexander, 40 de Chris Muir, 21 de Ian Niven y 20 de Robert Harris)
Chris Muir, Ian Niven y Robert Harris estaban fuera de la carrera.

Richard había gastado la considerable suma de 1.211.250 libras para adquirir el 8,77 % del club; una inversión significativa, pero no era suficiente.

Su influencia en las votaciones seguía siendo limitada, y aún estaba lejos de tener el poder para influir en las decisiones de la junta directiva.

Solo pudo suspirar con pesar, viendo cómo Swales, Cussons y Smith se mantenían firmes, reacios a desprenderse de sus acciones.

«Ay… Si tan solo estuvieran dispuestos a vender…»
No era exactamente lo que había esperado.

Los tres estaban tentados por la oferta: un 50 % por encima del valor de mercado era difícil de ignorar.

Pero no eran tontos.

Comprendían que, aunque la oferta era tentadora, sus acciones aún tenían un valor considerable.

Desprenderse de ellas no era algo que estuvieran dispuestos a hacer todavía.

A diferencia de Smith, que creía que el flujo de caja de su fábrica todavía era saludable, Simon Cussons no enfrentaba ninguna dificultad financiera.

Como propietario del Grupo Cussons Limited, una gigantesca empresa de cosméticos, el efectivo nunca fue un problema para él.

De hecho, su empresa prosperaba.

Habían expandido con éxito la producción de detergentes en Australia, fortaleciendo su presencia en la región.

También entraron en el Sudeste Asiático con la adquisición de una fábrica en Indonesia, expandiéndose más tarde a Tailandia, donde aumentaron la producción de jabón, artículos de tocador y productos para bebés.

Peter Swales tampoco tenía intención de vender sus acciones.

Tras vender el 50 % de su empresa —que había crecido hasta tener 14 sucursales— a Thorn Electrical, intercambió su participación restante del 25 %.

Con seguridad financiera y liberado de sus principales compromisos empresariales, se centró por completo en el fútbol.

Además del Manchester City, era el presidente de la Northern Premier League, una liga que había creado para establecer una competición nacional con ascenso automático a la Liga de Fútbol.

Confiaba en que ostentar la presidencia tanto de un club como de una liga consolidaría su lugar en la historia del fútbol.

Y aunque Richard pudiera haber sentido una punzada de arrepentimiento, al final estaba satisfecho con el resultado.

Todos estaban contentos.

¿Pero Richard?

Él estaba aún más contento.

¿Watford?

¿Qué era el Watford?

¿Cómo podría compararse el Watford con el Manchester City?

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